Grizzly_cf
Gigistrator
Dołączył: 10 Lis 2006
Posty: 69
Przeczytał: 0 tematów
Ostrzeżeń: 0/3
Skąd: Koszalin
|
 Wysłany: Śro 21:29, 05 Gru 2007 Temat postu: |
|
|
Odpowiedzi opracowane/znalezione przez kolegów z kierunku informatycznego. Pokłony konkretnie kierowane do: Rkb, DarAss, Matira (Roszcza) 
Teraz przydało by się wyciągnąć z tego najważniejsze info i wrzucić w bardziej przystępnej studentowi formie
| Cytat: |
1.
Nowoczesna organizacja zawiera następujące kierunki zarządzania:
*Kierunek naukowego zarządzania – stworzony w latach 80. XIX wieku przez amerykańskiego uczonego Taylor’a. W realizacji pracy musi być podział odpowiedzialności. Wprowadzenie bodźcowego systemu pracy, współpraca między elementami realizującymi to samo zagadnienie. Wprowadzenie masowej produkcji, 8-godzinnego dnia pracy, technologii w produkcji – zmniejszenie nakładu pracy człowieka.
*Kierunek administracyjny – powstał w latach 20. XX wieku. Administracja robi, co jej nakazano. 14 administracyjnych zasad:
1) podział pracy
2) autorytet formalny i osobisty
3) dyscyplina pracy
4) jakość rozkazodawstwa
5) jednolitość kierownictwa
6) podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
7) wynagrodzenie sprawiedliwe i wynagradzające
centralizacja produkcji
9) tor organizacyjny
10) ustalona hierarchia
11) ludzkie traktowanie pracowników
12) harmonia działania
13) struktura przedsiębiorstwa odzwierciedla jego potrzeby
14) myślenie funkcjonalne
*Kierunek stosunków międzyludzkich - lata 20. XX wieku i kierunek shumanizowanego zachowania. Potrzeba i uznanie w organizacji, doradztwo psychologiczne, zachowania interakcyjne. Jeden przełożony powinien kierować grupą max 20 pracowników.
*Kierunek podejścia systemowego
*Kierunek ludzkich zachowań |
| Cytat: |
2.
Otoczenie przedsiębiorstwa- to ogół warunków i oddziaływanie różnych organizacji (instytucji) wpływających na zachowanie się poszczególnych przedsiębiorstw.
Otoczenie narzuca przedsiębiorstwu ograniczenie, stwarza szanse i wpływa na jego rozwój.
Wpływ otoczenia na przedsiębiorstwo wyraża się w:
• skróceniu czasu dla podjęcia przez menadżerów istotnych decyzji wobec zmian zachodzących dynamicznie w otoczeniu
• zachodzących i piętrzących się sprzeczności
• systematycznej dezorganizacji priorytetów
• przestarzałości dotychczasowych rozwiązań
• niezdolności większości przedsiębiorstw do wprowadzań dogłębnych zmian
• obniżonej skuteczności zarządzania
• wpływu zastosowanych technologii na zatrudnienie i na jego utrzymanie
• braku zaangażowania pracowników i poszukiwanie przez nich satysfakcji poza miejscem pracy
• tożsamości wewnętrznej, często nieokreślonej i zmiennej lub sztywnej.
Makro otoczenie - to zespół warunków podmiotów wpływających na dane przedsiębiorstwo i wynikających z faktu, że działa ono w określonych warunkach ekonomicznych, politycznych, pewnych regulacjach, systemowych, międzynarodowych, społecznych, demokratycznych, geograficznych (tzn., że silnie wpływa na przedsiębiorstwa).
Otoczenie konkurencyjne - to zespół uwarunkowań podmiotów, które wynikają z faktu powiązań kooperacyjnych i konkurencyjnych z otoczeniem. Do tego otoczenia zaliczamy:
- dostawy,
- odbiory,
- konkurencje,
- kooperantów.
Cechą charakterystyczną tego otoczenia jest to, że silnie determinuje nasze funkcjonowanie naszych organizacji ale jako przedsiębiorstwa mamy możliwość aktywnego reagowania (np. reakcja na potrzeby klientów). |
| Cytat: |
3.
ISTOTA I ETAPY PLANOWANIA
Planowanie – to wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji.
Etapy planowania:
● etap 1: Ustalenie celu lub zbioru celów. Jasne określenie czego organizacja lub jej część chce lub potrzebuje.
● etap 2: Określenie istniejącej sytuacji. Analiza obecnego stanu rzeczy w organizacji, czy jej części i
jakie są zasoby do jej realizacji.
● etap 3: Ustalenie co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów. Ustalenie jakie czynniki środowiska wewnętrznego (wewnątrz organizacji) i zewnętrznego (otoczenie) mogą ułatwiać a które utrudnić osiągnięcie założonych celów.
● etap 4: Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu.
Opracowanie różnych wariantów działań prowadzących do osiągnięcia pożądanego celu lub celów, ocena tych wariantów i wybór najodpowiedniejszego z nich. W tym etapie podejmowane są decyzje dotyczące przyszłych działań.
ISTOTA I RODZAJE CELÓW
Cel stanowi zasadniczy przedmiot działania organizacji i jest określony w procesie planowania.
FUNKCJE CELÓW:
Cele w działalności organizacji spełniają cztery ważne funkcje:
- stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania ludzi pracujących w organizacji. Wytyczone cele pozwalają wszystkim zrozumieć dokąd organizacja zmienia i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest tak ważne.
- skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości.
- cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Konkretnie sformułowane, o umiarkowanym stopniu trudności mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie tych celów będzie nagrodzone.
- cele dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów.
RODZAJE CELÓW:
1. Powołanie (misja) organizacji jest to sformułowanie jej podstawowego, niepowtarzalnego celu.
2. Cele strategiczne. Cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Koncentrują się one na szerokich, ogólnych problemach.
3. Cele taktyczne. Cele ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji. Koncentrują się one na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.
4. Cele operacyjne. Cele ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji. Dotyczą krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi. |
| Cytat: |
4.
Aby organizacja mogła sprawnie funkcjonować, niezbędna jest wykorzystanie czterech podstawowych zasobów
· Ludzkich (pracownicy organizacji) – przy czym istotne znaczenie mają:
- struktura zatrudnienia w układzie cech demograficzno zawodowych
- rozkład cech osobowych
- motywacje pracowników
- procesy decyzyjne dotyczące właściwego wykorzystania zdolności i umiejętności pracowniczych
· Finansowych – kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania zarówno funkcjonowania bieżącego jak i długofalowego rozwoju. Zaliczamy tu: pieniądze gotówkowe, zaciągnięte kredyty, posiadane wkłady bankowe. Papiery wartościowe itp. Zasoby finansowe stanowią o wiarygodności organizacji.
· Rzeczowych – środki trwałe organizacji. Procesy decyzyjne dotyczą ich optymalnego wykorzystania w procesie wykonywania pracy. Ogólnie można stwierdzić, że zasoby rzeczowe wyznaczają stopień nowoczesności organizacji.
· Informacyjnych ( wszelkiego typu użyteczne dane liczbowe i jakościowe pochodzące z otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji). Zasoby te dotyczą np.:
- znajomości przepisów prawnych, skarbowych, preferowanych kierunków polityki gospodarczej państwa, regionu;
- informacji o charakterze marketingowym
- wewnętrznych zasobów informacyjnych, umożliwiających podejmowanie decyzji dotyczących, np. poziomu zapasów, struktury kosztów, wykorzystania maszyn i urządzeń, wprowadzenia nowych produktów i asortymentów, wykorzystania czasu pracy, polityki kadrowej oraz kształtowania systemu wynagrodzeń. |
| Cytat: |
5.
Decyzja- świadomy, nielosowy wybór jednego z rozpoznawanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania.
Mechanizmy podejmowania decyzji w organizacji - zasady, procedury, i praktyka podejmowania decyzji, czyli dokonywania wyboru przyszłego działania
Kategorie decyzji:
wg roli w procesie zarządzania:
- operacyjne
- taktyczne
- strategiczne
wg stopnia ryzyka:
- decyzje podejmowane w warunkach pewności (możemy bezbłędnie przewidzieć efekty)
- decyzje podejmowane w warunkach ryzyka (można określić zbiór konsekwencji i przyporządkować im pewne prawdopodobieństwo wystąpienia)
- decyzje podejmowane w warunkach niepewności (nie możemy wyliczyć wszystkich konsekwencji ani tez określić z jakim prawdopodobieństwem wystąpią)
wg stopni innowacyjności:
- rutynowe
- adaptacyjne
- innowacyjne
- regresywne
wg stopnia program owalności:
- programowane
- nieprogramowalne
Trzy modele podejmowania decyzji:
- formalny model racjonalny - poszukiwanie decyzji optymalnej lub najlepszej
decyzja podejmowana jest fazowo -> faza przygotowawcza->ustalenie kryterium decyzyjnego i uporządkowanie wariantów decyzyjnych wg tego kryterium->faza podjęcia decyzji->faza realizacji i kontroli
- model ograniczonej racjonalności - poszukiwanie pierwszej decyzji zadowalającej
+decyzja zadowalająca - gdy istnieje kryterium określające minimum warunków zadowalającego w sferach uznanych przez decydentów za ważne oraz gdy któryś z uznanych wariantów decyzji odpowiada przyjętemu kryterium lub jest od niego lepszy.
+ograniczenia racjonalności
subiektywne
obiektywne: strukturalne, poznawcze, motywacyjne, kompetencyjne
-model kosza na śmieci
Sekwencyjność podejmowania decyzji odrzucona. Czasami dopasowujemy problem do znalezionego wcześniej rozwiązania.
W ocenie decyzji podjętej wg tego modelu najważniejsza jest racjonalność rzeczowa działania.
Elementy procesu decyzyjnego:
- warunki
- decydent
- cele
- alternatywy
- kryterium wyboru
- relacje między alternatywami
- wybór |
| Cytat: |
6.
Organizowanie, jako element zarządzania, obejmuje strategię organizacji i wszystkie jej cele.
W zakresie przedmiotowo-czynnościowym, organizowanie to tworzenie organizacji (projektowanie struktury organizacyjnej). Są powszechnie stosowane metody projektowe: prognostyczna i diagnostyczna. Klasyczne typy struktur organizacyjnych obejmują: strukturę liniową, sztabową, funkcjonalną oraz macierzową.
Funkcja zarządzania potencjałem społecznym: rekrutacja i selekcja uczestników organizacji, ich nagradzanie, karanie i rozwój.
Podejścia do realizacji tej funkcji: model SITA (selekcja najlepszych), model kapitału ludzkiego.
Funkcje planowania personelu: redukcja kosztów personalnych i społecznych, optymalizacja zasobu wiedzy i kompetencji, określenie kompetencji, ciągłość uczestnictwa, opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny i narzędzi pomiaru.
Elementy systemu personalnego: obsada, ocenianie, wynagrodzenie, kształcenie i rozwój.
Organizowanie oznacza, że kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Po ustaleniu celów i opracowaniu planów czy programów ich realizacji kierownicy muszą zaprojektować i wdrożyć organizację, która zapewni skuteczne wykonanie tych programów. Do osiągnięcia różnych celów potrzebne będą różne rodzaje organizacji. Kierownicy muszą umieć ustalić potrzebny typ organizacji do zrealizowania danego zbioru celów oraz umieć wdrożyć (a następnie prowadzić) taką organizację.
W popularnym rozumieniu na strukturę organizacyjną składają się elementy organizacji (różne komórki organizacji) i powiązania między nimi.
Struktura zarazem łączy i dzieli organizację:
· łączy ludzi i działania umożliwiają efektywną realizację zamierzonego celu,
· dzieli władzę, informację, prestiż, autorytet, zadania, pieniądze i inne zasoby.
Więzi organizacyjne – to powiązania pomiędzy poszczególnymi elementami organizacji. Rozróżniamy cztery podstawowe rodzaje więzi organizacji:
1. liniowe (hierarchiczne, służbowe), wyrażają formalne podporządkowanie – przełożony – podwładny,
2. funkcjonalne (doradcze), obowiązkowe lub dobrowolne – służenie radą innym członkom organizacji,
3. techniczne – zależność jednostek biorących udział w jednym procesie technologicznym, stosujących tę samą technologię (np. robotnicy przy taśmie)
4. informacyjne – przepływ informacji pomiędzy jednostkami organizacji. |
| Cytat: |
7.
Istnieje kilka różnych podejść do projektowania stanowisk pracy. Można je podzielić na dwie grupy: pierwszą stanowi jedna z nich, a mianowicie specjalizacja stanowisk pracy, drugą grupa to alternatywy specjalizacji, w której skupionych jest pięć pozostałych metod.
Specjalizacja stanowisk pracy jest to zakres, w jakim ogólne działanie organizacji zostanie podzielone na mniejsze części składowe. Innymi słowy jest to ograniczanie zakresu swobody działania oraz swobody decyzji i kontroli. Specjalizacja dotyczy zarówno stanowisk wykonawczych, jak i tych z wyższego szczebla, czyli stanowisk kierowniczych. Najważniejsze korzyści płynące ze specjalizacji to:
sprawniejsze wykonywanie czynności,
eliminacja nieproduktywnego czasu związanego z przestawianiem się z jednaj czynności na drugą,
stosowanie bardziej wyspecjalizowanych narzędzi pracy,
obniżenie kosztów szkolenia nowo zatrudnionych pracowników.
Obok zalet płynących z wprowadzenia specjalizacji stanowisk pracy, istnieją również pewne wady takiego rozwiązania, do których należy zaliczyć:
alienacja,
znużenie pracą,
niezadowolenie z pracy,
rozproszenie i trudności z koordynacją.
Alternatywy specjalizacji to grupa metod mających na celu przeciwdziałać problemom związanym ze specjalizacją; mogą one zrównoważyć wymagania organizacji odnośnie sprawności i wydajności oraz dążeń jednostki do kreatywności i autonomii. Wyróżnia się następujące metody:
rotacja czynności, zadań lub stanowisk pracy - zakłada systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska pracy (zadania, czynności) do innego,
rozszerzenie - zakresu pracy polega na przydzieleniu pracownikowi większej liczby zadań do wykonania; po zastosowaniu tej metody wszyscy robotnicy wykonują różnorodne zadania, co ma spowodować zmniejszenie ich niezadowolenia,
wzbogacanie - pracy polega na zwiększeniu liczby wykonywanych przez pracownika zadań przy jednoczesnym rozszerzeniu jego kontroli nad stanowiskiem pracy, co zwiększa poczucie odpowiedzialności u takiego podwładnego,
podejście od strony cech stanowiska pracy - podkreśla się tutaj potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawy (z uwzględnieniem systemu pracy oraz preferencji pracownika) w pięciu obszarach: różnorodność kwalifikacji, identyczność zadań, znaczenie zadania, autonomia, sprzężenie zwrotne,
zespoły robocze to rozwiązanie pozwalające całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań. |
| Cytat: |
9.
Cykl projektowania struktury organizacyjnej:
1. Ustalenie potrzeby sformułowania nowej strategii.
2. Powzięcie decyzji o modyfikacji struktury organizacyjnej.
3. Ustalenie zakresu niezbędnych badań nad aktualnym stanem organizacyjnym struktury organizacyjnej.
4. Uściślenie celów firmy.
5. Rozdzielenie zadań i obowiązków na stanowiska pracy – specjalizacja.
6. Łączenie stanowisk w komórki – grupowanie.
7. Ustalenie zależności niehierarchicznych i funkcjonalnych - koordynacja.
8. Sformalizowanie zakresów obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.
Podstawowe typologie struktur organizacyjnych
1. Więzi organizacyjne - struktura liniowa (służbowe)
- struktura funkcjonalna (doradcza)
- struktura liniowo-sztabowa (służbowe)
2. Wg zachowania jedności - struktura funkcjonalna (1 podwładny)
rozkazodawstwa - struktura dywizjonalna (1 podwładny)
oraz grupowania - struktura macierzowa (więcej przełoż.)
- struktura sieciowa (więcej przełożonych)
3. Konfiguracja parametrów - struktura prosta
Konc.Mintzberga - biurokracja maszynowa
4. Stopień centralizacji - struktura zcentralizowana
- struktura zdecentralizowana
5. Rozpiętość kierowania - struktura smukła
liczba szczebli - struktura płaska
Służbowe (liniowe)
Liniowo-sztabowy – to służbowe, a jeśli potrzeba to doradczy (wspomaga)
Funkcjonalna – doradcza (więź)
Macierzowe |
| Cytat: |
10.
Definicje zmiany
Zmiana organizacyjna jest definiowana jako:
każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji (Wadman)
zmiana organizacyjna może dotyczyć każdego aspektu organizacji i może pociągnąć za sobą skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywa (Paremore)
to przekształcenie istniejącego układu wg ustalonych procedur przemieniające równocześnie rezultaty tego przekształcenia ukierunkowane przez celowość działań organizacji (Musiał).
Zarządzanie zmianą jako proces
Zarządzanie zmianą jest procesem. Nie przebiega według gotowych schematów i prowadzi do rezultatów, które nie są do końca określone, ponieważ zachodzą w zespole ludzkim, np. jednym z czynników zaburzającym przebieg procesu jest opór pracowników wobec zmiany. Podstawowym warunkiem zmiany jest dobra diagnoza.
Procesami zarządzania zmianą będą:
Proces wykorzystywania strategii organizacji do utrzymania harmonii ze zmieniającym się otoczeniem rynkowym przy zapewnieniu, że zasoby firmy są bezpiecznie powiązane z produktami/usługami dostarczanymi klientom i realizacją celów organizacji. (Anderson)
Część procesu prowadzenia każdej działalności gospodarczej lub jako krok pomiędzy planowaniem strategicznym a wdrożeniem planu.
Etapy
Proces zarządzania zmianą obejmuje:
ustalenie ogólnego celu organizacyjnego
rozważanie ważności i wielkości zmiany
zidentyfikowanie kultury organizacyjnej
określenie ograniczeń krytycznych
aktywne włączenie pracowników w proces zmian.
Rodzaje zmian
1. Makrosystemowe
systemowe
strukturalne
programowe
2. Mikrosystemowe
innowacje
modyfikacje
usprawnienia
Źródła zmian
Okazje do przeprowadzania zmian wg Druckera można podzielić na:
występujące wewnątrz organizacji, są to:
nieoczekiwane powodzenie, niepowodzenie, zdarzenie zewnętrzne
niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami członków danej organizacji
innowacja wynikająca z potrzeb procesu
zmiany w strukturze przemysłu lub rynku, które wszystkich zaskakują
występujące na zewnątrz organizacji, to:
zmiany demograficzne (zmiany w populacji)
zmiany w postrzeganiu np. mody
nowa wiedza
Czynniki, które wpływają na zainicjowanie procesu zmian to:
właściciele
klienci
dostawcy
odbiorcy
konkurenci
gospodarka
prawo
polityka |
Post został pochwalony 0 razy
|
|
FAQ
Szukaj
Użytkownicy
Grupy
Galerie
Rejestracja
Zaloguj się, by sprawdzić wiadomości
Zaloguj
